CFO职场 · 财道传习社
为何财务体系的业绩考核是以缺点数考核为主？民营企业CFO面临巨大的改造成本会是什么？
从我们多年的观察来看，对于财务的改造体系，企业要给予充分的资源支持，以及投资更多的钱，利润要放长远，要观察CFO能不能带来更好的管控措施，改善公司运营当中的缺点，更好地实现价值创造空间。
第一昧真火：
在时间轴上，对新任CFO要有足够的耐心
在CEO跟CFO之间交流过程中，看到过很多因为着急，或者因为双方的期望与现实之间的落差太大，导致双方配合最终出现问题的案例非常的多。
其实到后来，CEO会觉得CFO可能能力不行或者水平不行，但是实际上是他没有了解财务工作管理或者运营过程当中的一个特有规律。
一般在最长在一年内，你对一名营销负责人基本就能够判断出到底适不适合一家公司。但反过来你衡量财务，我认为至少需要三年的时间。一年或者半年时间，财务负责人连摸清企业的现状都很难做到。
同时，既有的财务团队的能力，以及既有的财务管理体系的工具，很可能都不是他心目当中理想的状态，或者说他比较倾向的状态。
这需要调整，需要更换，需要培养人，一年的时间是不够的。往往我们见到很多的企业家说找个财务，一年之后大翻身，财务大变样。
实际上，既不要定这样的指标，也不要有这样的期望，不现实。最终两者之间不欢而散，你觉得他没能力，他觉得你没诚意。
最起码要有三年的时间给到CFO。这个时间段之内，只要它没有特别严重的纰漏，可以确定你选到的CFO基本上是能够符合公司发展需要的状态。
剩下的就是要交给时间，培养加上适度地更换团队，重新采用运营工具，包括流程的改变，同时优化现有的资产负债结构，替换过高的融资成本。
第二昧真火：
巨大的改造成本，集中在财务合规上
要清楚地理解，如果一家民营企业从游击队变成正规军，面临巨大的改造成本应该主要都集中在财务合规上。
游击队和正规军之间最大的区别，其实主要在企业的合规层面，合格是需要很多的非业务直接成本产生的。
比如，你需要各种流程的完善，这些流程尚不完善之处的梳理，不仅仅需要时间，这是需要投入的。这个是之前业务模式当中不需要的，或者说忽略掉的，而且这样的一个状态进来之后，企业会发现流程短时间之内，运营效率是下降的，能不能接受？
因为只有一个短期的下降之后，你的整个业务团队去适应新的流程，然后掌握新的流程，用好新的流程之后才会重新回到上升曲线。
这个是需要一个短期一个震荡的。如果不能理解短期的震荡，而一旦出现短期震荡的时候，财务跟业务的矛盾短时间内达到白热化的程度。
很多的案例都是上财务共享也好，上各种软件也好，很短时间内就会爆发。如果作为CEO来讲，作为民营企业家来讲，不能扛压力把矛盾压下去，是没有办法度过黑暗区的。
不要忘了，我们改造企业的目的是让业务变得更安全、更健康，同时也是更好。不能仅仅以原来的效率来衡量新任CFO的改造有哪些缺陷，这样的一个效率短期损失是应该接受的。
第三昧真火：
用好财务的关键，要知道如何考核他
财务体系的考核和营销体系的考核有很大的不同。在这方面，很多民营企业家或者说很多的创业者和CFO们的冲突很大。
只是说因为CFO个性当中的隐忍，或者说他们可能比较顾全大局，没有像营销这方面爆发的比较多。
举一个简单例子，经常会有CFO经过税收筹划，在同等业务规模不变的情况下，使得公司的税收税负下降了可能1/3。但是，从来都没有一个CFO因此会得到足够的项目激励。为什么？
就是你要清楚地知道，财务体系的业绩考核是以缺点数考核为主，它不是以优点数考核为主。
什么叫缺点数？举个例子，一家公司一年可能要交两个亿的税，这两个亿相对于整个业务来讲，可以把它记做一个负绩效，因为你是往外付钱嘛。
所有降低负绩效的改善缺点行动，应该把它记为正绩效。
什么概念？如果这两个亿的税负，通过合理合法的运作，降低了5000万，你应该以另一个销售团队实现5000万创立的态度去审视你的财务。
最起码老板要给CFO一个一次性的奖励。这个时候，绝大多数财务是得不到老板价值认可的。
因为，在老板的心理账户当中，只记得自己运营当中赚了这个钱，CFO省到的钱，他觉得这个钱我本身有，本身不该交。但是，我们换言之这么想问题，如果他不做的话，这个成本还是要再继续发生的。
———— End ————
CFO职场 · 财道传习社
为何财务体系的业绩考核是以缺点数考核为主？民营企业CFO面临巨大的改造成本会是什么？
从我们多年的观察来看，对于财务的改造体系，企业要给予充分的资源支持，以及投资更多的钱，利润要放长远，要观察CFO能不能带来更好的管控措施，改善公司运营当中的缺点，更好地实现价值创造空间。
第一昧真火：
在时间轴上，对新任CFO要有足够的耐心
在CEO跟CFO之间交流过程中，看到过很多因为着急，或者因为双方的期望与现实之间的落差太大，导致双方配合最终出现问题的案例非常的多。
其实到后来，CEO会觉得CFO可能能力不行或者水平不行，但是实际上是他没有了解财务工作管理或者运营过程当中的一个特有规律。
一般在最长在一年内，你对一名营销负责人基本就能够判断出到底适不适合一家公司。但反过来你衡量财务，我认为至少需要三年的时间。一年或者半年时间，财务负责人连摸清企业的现状都很难做到。
同时，既有的财务团队的能力，以及既有的财务管理体系的工具，很可能都不是他心目当中理想的状态，或者说他比较倾向的状态。
这需要调整，需要更换，需要培养人，一年的时间是不够的。往往我们见到很多的企业家说找个财务，一年之后大翻身，财务大变样。
实际上，既不要定这样的指标，也不要有这样的期望，不现实。最终两者之间不欢而散，你觉得他没能力，他觉得你没诚意。
最起码要有三年的时间给到CFO。这个时间段之内，只要它没有特别严重的纰漏，可以确定你选到的CFO基本上是能够符合公司发展需要的状态。
剩下的就是要交给时间，培养加上适度地更换团队，重新采用运营工具，包括流程的改变，同时优化现有的资产负债结构，替换过高的融资成本。
第二昧真火：
巨大的改造成本，集中在财务合规上
要清楚地理解，如果一家民营企业从游击队变成正规军，面临巨大的改造成本应该主要都集中在财务合规上。
游击队和正规军之间最大的区别，其实主要在企业的合规层面，合格是需要很多的非业务直接成本产生的。
比如，你需要各种流程的完善，这些流程尚不完善之处的梳理，不仅仅需要时间，这是需要投入的。这个是之前业务模式当中不需要的，或者说忽略掉的，而且这样的一个状态进来之后，企业会发现流程短时间之内，运营效率是下降的，能不能接受？
因为只有一个短期的下降之后，你的整个业务团队去适应新的流程，然后掌握新的流程，用好新的流程之后才会重新回到上升曲线。
这个是需要一个短期一个震荡的。如果不能理解短期的震荡，而一旦出现短期震荡的时候，财务跟业务的矛盾短时间内达到白热化的程度。
很多的案例都是上财务共享也好，上各种软件也好，很短时间内就会爆发。如果作为CEO来讲，作为民营企业家来讲，不能扛压力把矛盾压下去，是没有办法度过黑暗区的。
不要忘了，我们改造企业的目的是让业务变得更安全、更健康，同时也是更好。不能仅仅以原来的效率来衡量新任CFO的改造有哪些缺陷，这样的一个效率短期损失是应该接受的。
第三昧真火：
用好财务的关键，要知道如何考核他
财务体系的考核和营销体系的考核有很大的不同。在这方面，很多民营企业家或者说很多的创业者和CFO们的冲突很大。
只是说因为CFO个性当中的隐忍，或者说他们可能比较顾全大局，没有像营销这方面爆发的比较多。
举一个简单例子，经常会有CFO经过税收筹划，在同等业务规模不变的情况下，使得公司的税收税负下降了可能1/3。但是，从来都没有一个CFO因此会得到足够的项目激励。为什么？
就是你要清楚地知道，财务体系的业绩考核是以缺点数考核为主，它不是以优点数考核为主。
什么叫缺点数？举个例子，一家公司一年可能要交两个亿的税，这两个亿相对于整个业务来讲，可以把它记做一个负绩效，因为你是往外付钱嘛。
所有降低负绩效的改善缺点行动，应该把它记为正绩效。
什么概念？如果这两个亿的税负，通过合理合法的运作，降低了5000万，你应该以另一个销售团队实现5000万创立的态度去审视你的财务。
最起码老板要给CFO一个一次性的奖励。这个时候，绝大多数财务是得不到老板价值认可的。
因为，在老板的心理账户当中，只记得自己运营当中赚了这个钱，CFO省到的钱，他觉得这个钱我本身有，本身不该交。但是，我们换言之这么想问题，如果他不做的话，这个成本还是要再继续发生的。
———— End ————